L’ambiente del business cloud di oggi è dominato da modelli di business basati sull’utilizzo e non sul possesso, i cosiddetti “subscription-based plans and recurring revenue” ovvero piani basati su abbonamenti e ricavi ricorrenti. Questo ha essenzialmente ridefinito il modo in cui le aziende approcciano la fidelizzazione dei clienti e il customer lifetime value. Una volta acquisito un cliente, l’obiettivo si focalizza sull’assicurarsi che i clienti trovino un valore immediato nel prodotto acquisito e vedano continuamente dei risultati. Le aziende smart non lasciano il successo del cliente al caso, esse investono in una strategia di successo del cliente (CS) affinchè possano:

• Imparare di più sugli obiettivi di ogni cliente
• Sviluppare una relazione più profonda
• Lavorare con loro per assicurarsi che prosperino

Numerosi sono gli studi che evidenziano che il costo di acquisizione di un nuovo cliente può essere da 5 a 25 volte più costoso del suo mantenimento. Il rischio di abbandono dei clienti (customer churn) in un mercato XaaS (X as a service) altamente competitivo è troppo grande per lasciare i clienti abbandonati a sé stessi. Pertanto, le aziende innovative ed attente alle esigenze del mercato sono proattive ed implementano tutte le attività finalizzate alla soddisfazione ed alla conservazione dei clienti. Il concetto è semplice: quando i clienti hanno successo, restano clienti e continuano a spendere soldi con la nostra organizzazione.

Ci sono tre fattori importanti necessari per far funzionare bene il Customer Success:

• Una comprensione del business e degli obiettivi del cliente.
• Approfondimenti basati sui dati sul quando e sul come i clienti usano il nostro prodotto.
• Competenza che guidi i clienti esattamente su come debbano usare il prodotto acquisito per avere successo.

Molte persone fanno coincidere il Customer Success con il Customer Support, ma sono aspetti completamente diversi. In poche parole, il Customer Success è un approccio proattivo per aiutare i clienti, una vera e propria anticipazione dei suoi bisogni, mentre l’attività di supporto è di tipo reattivo, ovvero quando un cliente ha un problema con il prodotto, il supporto viene chiamato per risolvere il problema. Un’ottima assistenza clienti è ancora estremamente importante e contribuisce al successo generale, ma non è sufficiente a prevenire il churn rate (Tasso di abbandono) e generare nuove entrate. Se i clienti non sono soddisfatti del prodotto, è improbabile che il supporto clienti riceva una richiesta di assitenza, perchè i clienti, se non sono soddisfatti, se ne vanno senza dare spiegazioni. Essendo proattivo fin dall’inizio, il Customer Success sa quali obiettivi il cliente vuole raggiungere e lo aiuta nell’ottenerli. Un buon programma di Customer Success anticiperà le preoccupazioni e gli ostacoli, manterrà l’esperienza del cliente positiva e lo aiuterà a impostare un percorso di miglioramento continuo. Da un punto di vista operativo, l’assistenza clienti è una chiara voce di costo, il che significa che è una funzione necessaria che viene contabilizzata di conseguenza come costo operativo. D’altra parte, il Customer Success ha il potenziale per generare un ritorno sull’investimento. Con i giusti incentivi e metriche adeguate, il management può vedere come il Customer Success contribuisce allo sviluppo aziendale alimentando il customer lifetime value.

I FONDAMENTI DEL CUSTOMER SUCCESS

Per ottenere risultati significativi, occorre tener ben presente che il CS è un gioco di squadra che necessita della collaborazione di tutta l’azienda e delle sue funzioni. È un’azione strategica, di fatto una cultura da diffondere in tutta l’azienda con il sostegno di tutta la dirigenza. Fatta questa precisazione, è necessario come prima cosa definire obiettivi di breve, medio e lungo termine e agire con attività pertinenti e mirate su gruppi di clienti target, che abbiano caratteristiche simili. Ad esempio, nel breve periodo, il focus dell’obiettivo potrebbe essere quello di favorire l’adozione dei prodotti acquistati dai clienti. Mentre l’obiettivo di medio periodo potrebbe essere aiutare i clienti a sfruttare a pieno le soluzioni adottate affinché possano ottenere il massimo dei benefici e dei vantaggi. Infine, l’obiettivo di lungo periodo, potrebbe essere aiutare i clienti a trasformare il loro business, allargando il loro perimetro di azione e ampliando la loro offerta con prodotti innovativi, entrando in nuove nicchie di mercato e molto altro ancora. Una volta individuati gli obiettivi, occorre introdurre iniziative che siano di supporto al CS. Per farlo in maniera efficace, è importante identificare i target, le esigenze dei clienti e il risultato desiderato, comprendere le risorse necessarie per centrare gli obiettivi. Con una buona segmentazione possiamo strutturare dei piani ben definiti nelle azioni e nelle risorse da impiegare perché con la divisione della base dei clienti in gruppi con caratteristiche simili e obiettivi di successo, si possono attuare iniziative e attività pertinenti e personalizzate. Se ciascun cluster di cliente avrà la sua esperienza appropriata, si favorirà il raggiungimento dei risultati desiderati e dunque il successo, e di conseguenza ciò aiuterà il proprio business a crescere.

Inoltre, per avere indicazioni qualificate che quantifichino la salute complessiva del business basato sulle recurring revenue, è necessario concentrarsi su metriche finanziarie innovative che consentano di misurare il relativo progresso in relazione ai propri obiettivi. In pratica degli indicatori utili per prevedere la crescita e la stabilità del business e impostare le migliori strategie per il successo. Parliamo ad esempio di metriche come il GRR = GROSS REVENUE RETENTION utile per verificare la capacità nel mantenere i clienti esistenti attraverso la misurazione dell’impatto del Churn rate e del downsell sul flusso di Revenue ricorrenti, partendo all’inizio del periodo preso in esame. ( N.B: i nuovi clienti e l’Expansion Revenues non sono presi in considerazione / Il GRR Si concentra solo su ciò che si è perso nel periodo preso in esame)

Un’altra metrica di riferimento è l’NRR= Net Revenue Retention, che consente di misurare la crescita delle entrate che si generano dai clienti esistenti dove, le entrate derivanti dall’ espansione, vanno a compensare l’eventuale downsell e il churn. Una metrica che non prende in considerazione le entrate dei nuovi clienti ed è di fatto come un’istantanea che mostra lo scenario di come potrebbe essere nel tempo l’azienda presa in esame se non venissero acquisiti nuovi clienti. Ma la metrica di riferimento più interessante è sicuramente il QUICK RATIO in quanto misura l’efficienza della crescita e la liquidità dell’azienda basata sul recurring revenue, a prescindere dalle dimensioni del business. È un indicatore significativo che da un’informazione immediata e puntuale sulla capacità dell’impresa di far crescere le entrate ricorrenti indipendentemente dal suo churn rate corrente. In pratica Il quick ratio riporta fedelmente la solidità della crescita dell’azienda confrontando il progresso delle sue entrate con il suo churn rate. Ovviamente queste sono solo alcune delle metriche a cui fare riferimento, ce ne sono molte altre. Il punto è riuscire ad usare determinati KPI sui canali dove abbia senso farlo, dove si abbiano dati di riferimento che possano poi essere utilizzati a supporto delle decisioni di business. Possiamo quindi affermare che i dati sono l’essenza del Customer Success e che se correttamente interpretati permettono di costruire intelligenza per il proprio scopo e quello dei propri clienti.

In conclusione, sebbene il Customer Success possa sembrare semplicemente un’attività che si occupa di mantenere il cliente nel tempo, di fatto il tema è molto più complesso perché si concentra sul valore condiviso che porta al successo del cliente allo scopo di coinvolgerlo, fidelizzarlo e sviluppare vendite future. Il focus è quindi nell’aiutarlo a svilupparsi costantemente per permettergli di ottenere di più – Business Outcomes; ma, affinchè la strategia di Customer Success dia i suoi frutti è necessario strutturare un’organizzazione dove ci sia un forte impegno a portare il cliente al successo. Ricordiamoci sempre che il cliente medio di oggi, grazie alla rete, all’informazione diffusa e facilmente accessibile, è sempre più attento ed esperto, sa benissimo che può trovare il prodotto di cui ha bisogno al prezzo migliore. E dunque, è bene chiedersi come fare la differenza per distunguersi e quali strategie adottare per ottenere un vantaggio competitivo rispetto ai competitor. Le risposte sono da ricercare nel customer success.

 

SZ