La sfida che ogni azienda incontra nella trasformazione digitale è l’ideazione di un modello di business che funziona e che quindi risponda con precisione alle domande:

• Chi è il tuo cliente? Per crescere serve concentrarsi sui clienti giusti che ci fanno guadagnare
• Cosa genera valore per lui? Un’impresa crea valore per i suoi clienti quando li aiuta a soddisfare un bisogno, realizzare un desiderio o risolvere un problema.
• Come si fa a fornire il valore ad un costo adeguato? Conoscere con precisione i costi e il livello di soddisfazione della clientela, ci consente d’individuare il margine da applicare

In generale un modello di business descrive il sistema attraverso il quale un’impresa compete sul mercato, cercando di creare valore dalle sue attività. Esso fornisce una rappresentazione strategica di come l’azienda sta “andando a fare soldi” e in che modo interagirà operativamente con le sue risorse interne, ovvero i dipendenti e i manager, ma anche con gli stakeholders, ovvero i clienti, i fornitori, i partner, gli investitori, etc… In termini pratici, possiamo dire che il business model è il modo in cui un’impresa organizza sé stessa e la sua offerta di prodotti con l’obiettivo di creare il massimo valore possibile per sé e per i suoi clienti. Per avere successo negli affari, occorre comprendere che il problema non è il prodotto, bensì l’avere un modello di business coerente, che di fatto è il cuore pulsante del progetto imprenditoriale. Bisogna definire la logica con cui l’azienda si sostiene finanziariamente, mettendo insieme in un “sistema” i clienti con le loro caratteristiche e bisogni, le tecnologie, le risorse e relazioni chiave, i canali distributivi e la struttura dei costi. In questo momento di Industry 4.0 e Digital Transformation, le aziende che non si adattano al cambiamento, ripensando anche il proprio modello di business, vengono spazzate via più rapidamente di quanto non siano state fondate. Sappiamo tutti cosa hanno fatto aziende come Apple e Spotify per il settore musicale, Netflix e Amazon Prime Video per l’intrattenimento, Uber, Share Now, Enjoy per il trasporto nelle aree metropolitane. Forse non per tutte, ma per molte di queste realtà la partita si gioca sulla loro disponibilità al cambiamento. Servono sicuramente le idee giuste e piani di trasformazione verso il digitale per aiutare le imprese a migliorare i loro servizi esistenti e a sostenere il lancio di nuovi prodotti, ma è solo attraverso l’innovazione del modello di business che possiamo dare risposta alle grandi sfide e sviluppare strategie per creare valore e guidare la crescita. Ma allora, come possiamo superare il rischio di rimanere ancorati a modelli di business obsoleti e RE-Immaginare nuovi approcci coerenti e sostenibili che allo stesso tempo ci consentano di generare guadagni concreti, opportunità di sviluppo e mantenere la promessa al cliente? Per provare a dare una risposta al quesito, diamo un’occhiata ai modelli più ricorrenti di chi ha già affrontato questo passaggio.

MODELLO FREE

Il modello di business “Free” è caratterizzato dalla presenza di due o più segmenti di clienti, dove almeno una parte di queste utilizza gratuitamente il servizio o prodotto che di fatto è finanziato dagli altri gruppi di clienti dell’impresa. L’esempio lampante dell’adozione di questo tipo di business model è quello di giganti come Google e Facebook che facendo leva sull’offerta di servizi gratuiti, di fatto raccolgono grandi quantità di dati sugli utenti. Tali “Big data” poi, attraverso soluzioni software di analytics, vengono trattati per estenderne la conoscenza in modo che si possano monetizzare con la vendita di spazi pubblicitari ad aziende di vario genere, le quali a loro volta, possono essere sicure di comunicare solo ai target di consumatori a cui sono interessate. Il modello si basa su una value proposition diversa a seconda del segmento di clienti a cui si rivolgono. Ad esempio, per quanto riguarda gli Internet users vengono offerti servizi per restare connessi con i loro amici, comunicare, scoprire imparare, etc.; mentre gli advertiser e marketers hanno la possibilità di avvalersi di servizi specifici utili per raggiungere in modo mirato gli utenti target per coinvolgerli e quindi creare brand awareness e customer loyalty. In pratica con questo modello di business, le aziende attraverso la raccolta di grandi quantità di dati da una varietà di fonti diverse, i cosiddetti Big data, possono ottenere un significativo vantaggio competitivo sul mercato, perchè chi ha i dati migliori può offrire servizi estesi e questo è possibile grazie alla conoscenza dei consumatori derivante dai big data.

MODELLO FREEMIUM

La dinamica su cui si basa tale modello di business è quella di prevedere l’offerta di un prodotto/servizio con caratteristiche di base allo scopo di spingere gli utenti alla prova per poi passare, in un secondo momento, ad un esemplare superiore dotato di funzioni o caratteristiche aggiuntive. In pratica, l’azienda ingaggia i clienti offrendo gratuitamente una versione base del prodotto e nel momento in cui sono necessarie funzionalità avanzate che includono efficienze aggiuntive incluse in una cosiddetta “versione premium”, l’utente deve pagare un determinato importo. Con questa modalità, l’impresa riesce contemporaneamente a raggiungere tutta la clientela interessata ottenendo i vantaggi del modello Free e a guadagnare sugli utenti più esigenti. Ne sono un esempio i servizi offerti da LinkedIn, Spotify, Dropbox, Skype.

MODELLO PAY-PER-USE

La chiave del futuro successo per le aziende del manufacturing e dei prodotti di consumo è focalizzare il proprio modello di business non tanto sui prodotti ma su servizi associati ad esso che il cliente è disposto a pagare per l’utilizzo. Molte imprese fanno già dei ragionamenti in questa direzione, perché il valore percepito dagli utenti che sono mossi all’acquistato, non è nel prodotto ma in cosa si può fare con esso. Questo è un modello di business che prevede il pagamento solo per i servizi che vengono utilizzati. In pratica, di un prodotto o un servizio ne viene misurato il suo utilizzo e i clienti pagano quando usufruiscono della prestazione. Dobbiamo spingere oltre la nostra immaginazione perché questa è una tendenza molto diffusa. Qualche esempio? Amazon Kindle, le riviste online, l’accesso / il download a contenuti di ricerche ad alto valore, servizi di car sharing come Share Now per spostarsi in città e molto altro ancora.

MODELLO SUBSCRIPTION

Il concetto di “abbonamento” non è nuovo nel business, è un classico modello di vendita che era già stato introdotto in passato nel mondo dell’editoria per distribuire giornali e riviste. Può sembrare un modello obsoleto, ma grazie al suo adattamento innovativo risponde esattamente alle esigenze delle nuove generazioni di consumatori con nuovi bisogni, esigenze e comportamenti. Con questa modalità le aziende semplificano la vita ai propri clienti, andando loro incontro alle scelte che devono fare periodicamente. In un modello di business “subscription model”, i clienti si registrano per accedere regolarmente a un servizio o prodotto pagando una sottoscrizione ogni tot di tempo (ogni settimana, ogni mese, ogni due mesi, …). L’aspetto innovativo dell’utilizzo del subscription model risiede nella possibilità di offrire agli utenti l’accesso a una molteplicità di prodotti, servizi, esperienze o contenuti, consentendo loro una scelta variegata di opzioni, favorendo un’esperienza sempre diversa senza dover acquistare ogni volta un oggetto o servizio differente. L’impresa capace di “mantenere la promessa” incentrata sull’esperienza, la qualità, l’attenzione, i servizi post-vendita, etc. conseguirà, in un secondo momento, profitti predittivi dalle vendite ricorrenti dello stesso o di prodotti o servizi ad esso complementari. L’applicazione di tale modello è presente in svariati ambiti che vanno dal noleggio del software come fanno Adobe, Microsoft, Autodesk, all’archiviazione dei dati in cloud e altri prodotti di varia natura.

MODELLO CUSTOMER EXPERIENCE

Il modello di business che si basa sull’esperienza fa leva sul dare al cliente un’esperienza unica che non ha mai avuto prima. Oggi più che mai, gli acquirenti si aspettano esperienze straordinarie con offerte personalizzate, contenuti validi, prodotti su misura, comunicazioni chiare e in tempo reale sui prezzi, condizioni, servizi postvendita, etc, e soprattutto una volta presa la decisione, si attendono una soddisfazione immediata con consegne rapide. In tale contesto dove i prodotti si assomigliano tutti da un punto di vista prettamente funzionale, non c’è dubbio che la Customer Experience rappresenti la nuova arena competitiva, spostando di fatto la sfida verso dimensioni diverse. Si parla molto di come offrire un’esperienza di acquisto unica al Cliente e delle logiche e le tecnologie essenziali per ottenere questo obiettivo. Una delle risposte sta nella consapevolezza del fatto che il processo d’acquisto si gioca tutto sull’esperienza coinvolgente a livello emotivo, che di fatto rende il cliente protagonista di un mondo fisico e digitale che si integra sempre di più per consentire una maggiore interazione tra cliente e brand attraverso svariati punti di contatto e molteplici canali, mobile e social media in particolare. Quando acquistiamo prodotti e/o servizi, emotivamente stiamo acquistando le storie di brand unici, esperienze memorabili che impattano su ogni livello sensoriale. È dunque fondamentale creare le condizioni affinché i consumatori si connettano con il brand in modo tale che possano realizzare il maggior valore. Ad esempio, McDonald’s vende in effetti hamburger, ma il più delle volte, le persone stanno davvero comprando l’esperienza della famiglia a prezzi accessibili. Nike vende scarpe e abbigliamento sportivo, ma il più delle volte, le persone acquistano lo spirito e l’atteggiamento di sentirsi come un vincitore. Alcune dimostrazioni di modelli efficaci basati sull’approccio della customer experience sono quelli attuati da Tesla, Apple, Starbucks, Amazon Go.

MODELLO ON DEMAND

Uno tra gli esempi più dirompenti dei nuovi modelli di business è quello che porta il nome di “On-Demand Economy”, il quale definisce le attività di aziende che soddisfano la domanda dei consumatori attraverso l’immediata fornitura di un bene o servizio. È una modalità in grande espansione che crescerà esponenzialmente nei prossimi anni favorendo lo sviluppo di molti settori come quello dell’intrattenimento, dei trasporti, del food delivery, dei servizi domestici e della consegna della spesa a domicilio. La tipologia dei servizi che si sta affermando è molto diversa dai tradizionali modelli che hanno funzionato fino ad oggi, perchè si stanno adeguando ai cambiamenti del comportamento dei clienti a cui fanno riferimento, “Millennials e Generazione C detti anche Centennials”. Tali consumatori, per la loro esperienza di acquisto chiedono praticità, velocità e semplicità e un modello di business on demand può pienamente soddisfare le loro esigenze, specialmente se combinato con una interfaccia tecnologica basata su App che si appoggia alle API (Application Programming Interface) di una piattaforma. Oltre ai servizi offerti dalle piattaforme come Uber per i trasporti o Deliveroo per la consegna del cibo, un esempio attraente dell’On Demand è il servizio Dash Replenishment Service lanciato da Amazon che, integrato negli apparecchi domestici collegati con sistemi IoT come lavatrici, stampanti, macchine del caffè, etc., consente di monitorare l’utilizzo dei prodotti di consumo e gestire il rifornimento in modo automatico attraverso la sua piattaforma di e-commerce

MODELLO MARKETPLACE

Un marketplace è in generale un luogo in cui avviene lo scambio di prodotti o servizi. Nel caso specifico, facciamo riferimento ad un modello basato su una piattaforma come grande luogo di incontro tra domanda ed offerta, con più venditori per lo stesso articolo, con lo scopo di favorire l’accesso immediato al bene che l’utente sta cercando e le transazioni commerciali online. A differenza di un sistema di e-commerce, dove il più grande costo per chi lo gestisce è procurarsi il traffico necessario per incoraggiare le intermediazioni commerciali, il marketplace è un luogo dove il traffico esiste già e l’imprenditore deve preoccuparsi soltanto di vendere competendo con la concorrenza, pagando le fee di vendita solo sulla base delle performance raggiunte “Se vendi paghi commissioni, se non vendi non paghi nulla”. Inoltre, il marketplace offre al cliente maggiori garanzie sull’acquisto, poiché il gestore trattiene l’importo dell’ordine fino alla consegna del bene, salvo poi trasferire l’importo dovuto al venditore ridotto della commissione di vendita. In questo modo il cliente, se non dovesse ricevere il prodotto o dovesse ricevere un bene non conforme a quanto ordinato, potrebbe contattare direttamente il venditore, oppure richiedere una mediazione al marketplace, che pur cercando di tutelare i propri venditori, ha tutto l’interesse che il cliente finale sia soddisfatto affinché continui a fare acquisti ed eventualmente segnali la piattaforma ad altri consumatori. Per completare ulteriormente il quadro, è possibile fare un ulteriore distinzione dei marketplace sulla base della tipologia del bene che viene proposto e sugli attori coinvolti nelle varie piattaforme:

• verticali: quando propongono un’unica tipologia di prodotto, specializzandosi anche nei prodotti di nicchia di questo settore (es. Zalando);
• orizzontali: quando propongono prodotti e servizi di diverse categorie (es. ebay, Alibaba o Amazon).
• C2C (Consumer to Consumer), dove si interagisce per lo più tra privati, B2C (Business to Consumer), strutturati come i grandi operatori commerciali, o B2B (Business to Business), in cui gli intermediari sono imprese ed organizzazioni.

Con questo modello di business quindi, le imprese sfruttando i vantaggi dell’online e pagando una commissione accessibile alla piattaforma cloud, possono vendere i propri prodotti e sfruttare la visibilità e la notorietà del marketplace stesso. La vendita è legata a servizi altrui, aggregati in un unico luogo digitale che mette a valore la relazione con i clienti e le community di utenti. Spesso questa modalità di fare business è concepita come un’attività facile da mettere in piedi e fai da te, ma non è così perché la vendita sui marketplace non si improvvisa, in quanto richiede cultura, capacità, strumenti, tattiche e strategie. Il nuovo paradigma muta le regole del business tradizionale ed è pertanto necessario un adattamento visto che le strategie passano dal controllo alla gestione delle risorse, dall’ottimizzazione di processi interni alla facilitazione di interazioni esterne e soprattutto dall’aumentare il valore del cliente e al massimizzare il valore del nuovo ecosistema. Se osserviamo più da vicino, è evidente che in un modello di business basato su marketplace, il valore sta negli ecosistemi che si vengono a creare.

 

In conclusione, di fronte ai cambiamenti costanti delle condizioni di mercato e alle sfide, appare sempre più chiara la necessità di migliorare la capacità di adattamento delle organizzazioni. Per soddisfare le condizioni di successo dell’impresa, affinché ottenga i risultati desiderati in modo costante e prevedibile, i leader devono comprendere le esigenze dei propri clienti e guardare alle opportunità per reinventare i loro modelli di business come la porta d’ingresso per il successo.

 

SZ