La servitization consiste nel passaggio dalla vendita di semplici prodotti alla vendita del loro valore come servizio, reinventando di fatto il modello di business della produzione. Si tratta ormai di una strategia comune per le aziende produttrici poiché consente numerosi vantaggi tra cui: il miglioramento della soddisfazione dei clienti, una partnership solida tra cliente e fornitore, l’up selling e di conseguenza anche la crescita dei profitti nell’industria manifatturiera. L’adozione di tale modello è accelerata dalla necessità di rispondere alle richieste delle aziende in un panorama produttivo sempre più maturo e competitivo. Oggi, la maggior parte delle transazioni sono soggette a rigide specifiche del cliente finale, i cui requisiti lasciano poco spazio alla differenziazione del prodotto. Le liste di competitor in grado di fornire il prodotto richiesto, a parità di caratteristiche, sono più affollate che mai e le decisioni di acquisto sono prese, in molti casi, sulla base dell’offerta economicamente più vantaggiosa. In questo quadro di riferimento, il prezzo e i tempi di consegna sono le due variabili principali in grado di influenzare le decisioni di acquisto (dando per scontato che i requisiti siano tutti pienamente soddisfatti). Appare evidente che le aziende produttrici in grado di offrire costi bassi, perché integrate verticalmente o perchè si trovano in paesi dove i costi della manodopera e/o dell’energia sono più bassi, godano di un importante vantaggio competitivo. Date queste condizioni, è inevitabile che i produttori fatichino a competere e vedano i loro margini di guadagno diminuire drasticamente.

In questo scenario l’unica modalità per ritornare competitivi è mutare il paradigma di riferimento ed una delle possibili strategie finalizzata a “cambiare le regole del gioco” è quella di seguire un processo di “servitization” del prodotto. Un valido esempio di “servitization”, messo in pratica con grande successo, è il programma per motori aerei di Rolls-Royce “TotalCare”. I clienti pagano un importo secondo la logica “power by the hour”, ovvero in base al numero effettivo di ore di volo dell’aereo, e in cambio Rolls-Royce offre loro tutta una serie di servizi che vanno dalla manutenzione dei motori, alla riparazione e sostituzione di parti, fino al monitoraggio a distanza.

Questo nuovo paradigma garantisce un rapporto di lungo termine con i clienti e blocca di fatto la concorrenza: il fornitore, oltre ad offrire il miglioramento delle performance di prodotto, si prende tutto l’onere manutentivo nell’ambito di un contratto “as a service”, riducendo così i fermi tecnici e creando nuovi sistemi di aggiunta valore. La servitization è dunque la chiave per ottenere un vantaggio competitivo, soprattutto nei mercati in cui la differenziazione dei prodotti si sta attenuando e aumentano invece le aspettative dei clienti in rapporto alle prestazioni dei prodotti e dei servizi.

PERCHÉ I MANAGER E GLI IMPRENDITORI DOVREBBERO INTERESSARSI ALLA SERVITIZATION?

Per un’azienda manufatturiera, esistono chiari vantaggi nell’introdurre la servitization nel proprio modello di business. Di seguito alcune considerazioni:

VENDERE UNA SOLUZIONE E NON SOLO UN PRODOTTO:

Nel modello tradizionale, l’industria manifatturiera vende tipicamente ai propri clienti un prodotto; si preoccupa principalmente dell’efficienza e della qualità degli articoli, ma non della reale esigenza del cliente che va a soddisfare, né tantomeno dei potenziali servizi aggiuntivi che potrebbe offrire. Tuttavia, nell’attuale complessità di mercato, le aziende produttrici che vogliono restare competitive, devono dare risposta alle nuove necessità dei clienti; tutto ciò è possibile attraverso un processo di trasformazione da un modello che prevede la sola fornitura di beni ad uno in cui viene offerto un mix di prodotti e servizi avanzati, finalizzati ad aumentare benefici e vantaggi per il cliente. L’obiettivo è quello di fornire una soluzione alle specifiche esigenze del cliente, non più soltanto un prodotto, e nel dettaglio, offrire anche un valore aggiunto di cui il cliente ha bisogno quale la garanzia delle prestazioni e la riduzione dei costi nel tempo.

MAGGIORE STABILITÀ FINANZIARIA:

Poiché i produttori vendono ai loro clienti contratti a lungo termine, con la formula del servizio “tutto compreso”, i loro flussi di cassa diventano più prevedibili e stabili; questo è possibile perché i contratti “as a service” garantiscono entrate regolari (recurrent revenue), maggiori possibilità di loyalty e upsales sul parco clienti che si sta servendo.

MAGGIORE TASSO DI FIDELIZZAZIONE DEI CLIENTI:

Con il modello “as a service” i produttori possono contare su un maggior tasso di fidelizzazione dei clienti. Questa modalità favorisce la relazione col cliente e dunque l’apprendimento delle sue reali esigenze. Tracciando e monitorando costantemente i tecnici, le forniture, i macchinari, i dispositivi, i vari sistemi, etc.., i produttori hanno la possibilità di raccogliere dati ed insight per rendere più efficiente l’attività dei loro clienti: la migliore conoscenza del cliente si traduce poi nello sviluppo di nuove soluzioni e nella creazione di nuovi spazi di cooperazione.

SERVIZI DIGITALI INCORPORATI IN UN PRODOTTO FISICO

L’espressione servitization fa riferimento all’erogazione di servizi strettamente connessi con un prodotto di qualsiasi natura come ed esempio software, oggetti wearable, autovetture, pneumatici, macchine industriali, computer, motori aerei, solo per citarne alcuni. Tutto ciò implica una generale riconsiderazione della finalità degli oggetti, siano essi fisici o immateriali, il cui insieme di funzionalità sono quindi destinate ad evolvere di continuo, modificate, adattate, corrette, aggiunte e sostituite, sulla base delle reali necessità dei clienti. Tale modalità evolutiva è favorita dalle tecnologie esponenziali quali l’IoT, l’intelligenza artificiale, i big data & analitycs, etc, che permettono la raccolta agevole di dati, utili ad ottenere informazioni e conoscenze. Tali dati saranno poi un valido supporto per prendere decisioni finalizzate a migliorare le soluzioni, l’offerta di servizi e di conseguenza l’esperienza del cliente finale. Alla luce di quanto detto, la servitization deve essere interpretata come processo di sviluppo del business model, di arricchimento e di diversificazione dell’offerta; per essere efficace richiede poi un cambiamento di mindset manageriale ed un aumento delle competenze interne, al fine di governare adeguatamente i processi strategici dell’impresa.
Implementare la servitization sarà sempre più cruciale per l’impresa che vorrà perseguire una strategia competitiva sostenibile, restando costantemente connessa con i propri clienti.

 

SZ